Włodzimierz Gawroński

Włodzimierz Gawroński

Mentor: Zarządzanie

Człowiek, jako najsłabsze ogniwo w procesach zarządzania

Motto: Nie myśl, że wiesz wszystko. Trzeba naprawdę dużo wiedzieć, żeby zrozumieć jak mało się wie - Anonim

Historia zarządzania, to pasmo sukcesów, które często poprzedzały spektakularne porażki. Niektórzy z nas potrafią po prostu uczyć się na swoich błędach. Warto się również ‘uzbroić w tą wiedzę, która przekazują nam inni. Przecież na temat zarządzania napisano całe tomy raportów, analiz i ocen. Półki w księgarniach pełne są opracowań, raportów i studiów przypadków w tej dziedzinie. Sięgamy po tą wiedzę, często ulegając temu, że stosowanie najmodniejszych standardów zarządzania jest dzisiaj trendy. Firmy szkoleniowe oferują nauczenie standardów i przygotowanie do certyfikacji.

Jednym zdaniem skoro jest tak dobrze, to, dlaczego tyle zadań, programów i projektów „pada” lub niezmiernie wydłuża się czas ich realizacji i przekraczany jest przeznaczony dla nich budżet? Otóż, dlatego, że najsłabszym ogniwem w procesach zarządzania, jesteśmy my, czyli ludzie, planujący i realizujący zadania i projekty w firmie. Nawet przy największej wyobraźni nie da się wymyślić takiej ilości błędów, jakie jesteśmy w stanie popełnić w konkretnych projektach. Jednocześnie jesteśmy przekonani, że zadbaliśmy o spełnienie wszystkich warunków koniecznych by osiągnąć z sukcesem planowany cel.

Jeden z wielkich guru, Profesor Bent Flyvbjerg z duńskiego Uniwersytetu w Alborgu, przeprowadził analizę realizacji 258 wielkich projektów infrastrukturalnych zrealizowanych kosztem ponad 90 miliardów dolarów w latach 1927 – 1997, a więc na przestrzeni 70 lat. Wyniki tego badania pokazały, że:

  • 9 na 10 projektów miało przekroczone koszty średnio o 28%.
  • W projektach infrastruktury kolejowej koszty rzeczywiste były średnio o 45 % wyższe niż planowano.
  • Koszty projektów budowy tunelów i mostów wzrosły o 34 %.
  • Projekty drogowe przekroczyły swoje koszty o 20 %.

Warte podkreślenia jest to, że zjawisko wystąpiło w równych proporcjach we wszystkich krajach na wszystkich kontynentach, gdzie realizowano takie projekty. Przychodzi na myśl pytanie czy nieznane były wtedy dobre standardy zarządzania projektem? Nic z tych rzeczy. Podobne zjawisko możemy często zaobserwować współcześnie, choćby przyglądając się ostatnio głośnym problemom Dreamliner’a, Aribus’a lub lotniska w Berlinie.

Czy to jakaś klątwa?

Nie, to nie klątwa chyba, że za taką będziemy uważać nasz nadmierny optymizm, przesadną wiarę w nasz racjonalizm decyzyjny i nieograniczone możliwości informatyki. Każdy z nas w znacznym stopniu tendencyjnie postrzega rzeczywistość. Poziom naszego optymizmu może się zmieniać w zależności od wielu czynników. Największy jest na początku realizacji zadania lub projektu szczególnie, gdy jesteśmy w grupie inicjatorskiej. Zakładamy zbyt uproszczony lub błędny model zachowań ludzkich. Ponieważ taki model jest powszechnie przyjęty i stanowi symbol dobrego zarządzania. W rzeczywistości nie istnieją mechanizmy w procesie przygotowania do projektu, które sprawdzałyby czy to, co zostało powiedziane jest rzeczywiście wykonywane, a ludzi ocenia się na podstawie ich wypowiedzi, a nie działań. A także często ludzie, którzy dużo mówią są traktowani tak, jakby dużo robili.

W rezultacie jeśli nie zadbamy o dobór właściwych ludzi, to oni tym bardziej nie zadbają o powodzenie firmy. Wniosek jest jeden: do naszych planów, decyzji i projektów, szerokim nurtem wlewa się psychologia i wynikające z niej praktyczne działania w kształtowaniu relacji międzyludzkich. Najnowsze badania zmieniają podstawowe przekonania o funkcjonowaniu naszego umysłu. Okazało się, że nie jesteśmy tak racjonalni, jak sobie to wyobrażamy. Często poddajemy się nastrojom i emocjom. Co więcej, często pozyskiwane informacje przetwarzamy w sposób płytki i powierzchowny. Nie ufamy własnej intuicji, która często jest znacznie lepszym przewodnikiem niż najbardziej racjonalne analizy. Przyjęło się przekonanie, że kierowanie się intuicją jest grzechem w zarządzaniu, a „dobre zarządzanie” polega na racjonalnym procesie podejmowania decyzji. Nie dopuszczamy zatem takiej możliwości, że intuicja może okazać się zdolnością, którą można wykorzystywać w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu. Nawet w sytuacji, gdy racjonalne procesy podejmowania decyzji okazują się niemożliwe, nadal próbujemy definiować problemy, ustalać kryteria decyzji, poszukiwać możliwych rozwiązań i wyliczać optymalne decyzje. Co więcej, większość podejmowanych przez nas decyzji ma podłoże emocjonalne. Racjonalne uzasadnienia ich podjęcia, zwykle pojawiają się później. Dlatego, warto pamiętać przy tym, że najpierw, musimy sobie odpowiedzieć; „dlaczego”, potem „jak.” Chodzi, bowiem o zmieniający się nieustanie proces, a nie jednorazową odpowiedź. Pamiętajmy też, że żadna procedura, żaden standard zrządzania nie jest raz na zawsze „uświęcony”. Nie znaczy to oczywiście, że tych standardów nie należy poznać i umiejętnie stosować. Jest to, bowiem warunek wstępny, by nie popełniać tzw. fundamentalnych błędów. Warto o tym porozmawiać i się po prostu tego nauczyć.

Jesteśmy drogi czytelniku – omylni, jesteśmy najsłabszym ogniwem w procesie zarządzania i jeżeli zdajemy sobie z tego sprawę, to nie jest z nami tak całkiem źle.

W.G.

Podziel się
ze znajomymi:

Subskrybuj nasz
kanał na YouTube
Przejdź na
www.credit-agricole.pl